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Le leadership, quel est donc ce concept étrange que les managers prennent pour de la magie, dont certains croient que l’on naît avec… que cela peut certes s’acquérir, mais au prix d’un parcours long et pénible ? L’accès à cette compétence ressemblerait à une récompense accordée par une hiérarchie d’un autre temps pour avoir donné la démonstration d’une servilité zélée à manier la rame, le fouet puis le tambour…

 

Le terme est bien connu au sein des entreprises, cependant il a sa place dans tous les domaines, à partir du moment où il y a un groupe de personnes : on peut aussi être un leader pour une famille, une équipe de sport/de bénévolat/de jeu…, une ville, un pays…

 

 

Dans un groupe, il y a forcément un leader qui va émerger : quelqu’un qui va prendre une décision à un moment donné ; mais quel type de leadership va-t-il exercer ? Le leadership du laisser-faire, vivre et laisser vivre ? Car ne pas prendre de décision est aussi une prise de décision…L’autoritarisme ? La carotte et le bâton ? Va-t-il se préoccuper de son équipe et la faire évoluer ?

 

On peut se demander si c’est juste une histoire de vocabulaire (utiliser la rhétorique) ou si un leader possède des qualités spéciales, mais alors peut-on les reproduire ou les développer ? Et est-ce suffisant ? Enseigner le leadership de cette façon ne fournit qu’un outil analytique ne permettant pas forcément de les reproduire systématiquement car les situations varient : il faudrait une analyse des variations contextuelles pour inclure les situations, les équipiers, les niveaux d’autorité, etc… Les théories basées sur les traits n’abordent rien de tout cela.

 

Être un leader, ça s’apprend.

 

Mais cela tendrait quand-même à dire que, contrairement à une croyance répandue, être un leader n’est pas inné, ça s’apprend.

 

Beaucoup de théories se sont développées sur une catégorisation de leadership ; cependant les circonstances et les personnes étant constamment différentes, les comportements doivent s’adapter en fonction de celles-ci, et il est important de comprendre qu’il ne s’agit pas de copier les comportements et les qualités d’un leader (expliqués dans tous les livres sur « comment j’y suis arrivé » selon la théorie du « Grand Homme ou Femme ») ni de copier un mode de leadership, mais d’appréhender la dynamique de l’environnement et sa propre personnalité afin d’adapter ses comportements.

 

 

 

Le leadership transformationnel :

 

Son objectif est de motiver et d’inspirer ses équipiers ; le leader les motive à faire plus que ce qui était initialement prévu – souvent plus que le leader ou le suiveur ne le pensait possible ; il les inspire à s’engager dans une vision et des objectifs communs.

 

Que transforme-t-il ? Ses équipiers.

 

Il y quatre types de leadership transformationnel :

 

  • Influencer à partir d’un idéal : le leader est exemplaire, digne de confiance et intègre ; ses actions et ses qualités sont importantes, elles sont alignées sur des valeurs fondamentales ; elles vont porter les équipiers à imiter le leader, à se dédier à la mission avec persévérance, détermination et courage. Le leader est cohérent plutôt qu’arbitraire et est prêt à prendre des risques pour le plus grand bien de la mission et de ses équipiers, sacrifiant son gain personnel. Le comportement du leader suscitera le respect et l’admiration.
  • Motivation inspirée : le leader inspire et motive ses équipiers, il crée et partage une vision de l’avenir et il les incite à réaliser cette vision ; il permet à ses équipiers de savoir où ils vont et il les encourage dans la mission. Ceux-ci sont donc plus confiants, ils ont une bonne idée de leur avenir ; ils ressentent un sentiment d’appartenance et sont plus susceptibles de s’engager dans les efforts de leur organisation.
  • Stimulation intellectuelle : le leader stimule la pensée créative ; ses équipiers peuvent innover, améliorer les processus dans lesquels ils sont impliqués et se créer des opportunités ; ils acceptent le risque et l’échec. Les résultats sont une meilleure performance au travail, mais aussi une augmentation de la satisfaction, les équipiers s’approprient leur performance et deviennent confiants dans leur habilité à apporter des améliorations.
  • Considération individuelle : le leader comprend son équipe et recherche spécifiquement le développement de chaque membre ; cela implique une gamme de comportements, y compris écoute, coaching, mentorat et enseignement ; cela élargit continuellement la liberté d’action individuelle et cela répond directement à la réalisation et à la croissance des personnes qui en ont besoin.

 

Le leadership transactionnel :

 

Celui-ci porte plus sur le travail au jour le jour que sur l’inspiration des membres de l’équipe ; il est basé sur un contrat passé entre le leader et son équipe :

 

Soit de façon active : à partir d’éventuelles récompenses motivantes (reconnaissance, temps accordé, primes…) pour le travail effectué ; les attentes et les objectifs sont clairs, les associés atteindront les objectifs attendus ; ou bien, plus en réaction, à partir d’une concentration plus particulière sur les corrections d’erreurs et l’évaluation des performances, pour ramener à un niveau satisfaisant ; le leader évite de changer un process aussi longtemps qu’il fonctionne, il ne cherche l’amélioration que quand cela s’avère nécessaire (« si ce n’est pas cassé, tu ne répares pas ») ; les équipiers maintiennent le statu quo et essaient d’éviter les erreurs.

 

Soit de façon passive : toujours en réaction, en pompier, le leader attend qu’il y ait le feu et que tout aille mal, pour intervenir constamment, le « nez dans le guidon ».

 

Le leadership du laisser-faire :

 

Par moments, aucune instruction n’est donnée, il y a une absence d’action : le leader se déconnecte, il n’est plus dans sa mission mais reste dans son rôle ; il ne fait pas les choix nécessaires, il provoque ainsi des retards ; on comprend aisément pourquoi un tel type de leadership cause la frustration des membres de l’équipe : ils ne sont plus considérés.

 

De surcroît, ce type de leadership montre une perte totale de contrôle, une peur de prendre des responsabilités et crée des situations chaotiques, il y a risque d’usurpation du leadership : le « leader » peut perdre sa place.

 

À éviter…

 

Dynamique du leadership

 

 

Éthique, progrès, mission …

 

Au départ, un leader va émerger dans un groupe : c’est celui qui va oser affronter une peur tangible des autres membres du groupe, ou s’opposer à une autorité immorale.

 

Or la peur est l’arme favorite de ce que nous nommons le « saboteur » : source des prescriptions et injonctions qui prennent la forme de ruminations et qui cherche à tout prix que rien ne change, le statu quo : il exerce son emprise sur une personne parce qu’il lui fait peur de ce qui pourrait lui arriver.

Extrait de la Carte Cognitivo-Comportementale

Le leader, prenant l’initiative, permet aux autres de de se sentir en sécurité ; les membres du groupe se placent derrière le leader, ils se relâchent, ils s’affranchissent de leurs ruminations et peuvent ainsi se rééquilibrer ; ils reconnaissent les valeurs du leader.

 

Si celui-ci agit avec éthique, c’est-à-dire en évaluant ce qui va bien pour lui et pour les autres, il inspire la confiance ( il fait ce qu’il dit, et dit ce qu’il fait, il s’implique : il est en proaction), il communique ses valeurs et il partage son idéal avec les autres ; il les inspire à se joindre vers le même idéal ; les membres du groupe vont tendre à l’imiter, à se dédier à la mission avec persévérance, ils sont incités à l’innovation et à l’amélioration (eux-aussi deviennent proactifs) et ils seront plus satisfaits : en effet leurs nouveaux comportements, induits par  leurs comportements proactifs et les progrès obtenus grâce à leur capacité à utiliser toutes leurs ressources, vont augmenter leur estime d’eux-mêmes : leurs progrès sont reconnus par le leader. Cette reconnaissance de la part du leader, motivée par l’éthique de ce dernier, accroît aussi l’estime de soi de chacun des membres ; cette estime de soi permet à chacun de se sentir inclus dans la vision du leader et d’adhérer au même idéal : « le leader a bien évalué ce qui est bon pour moi, je peux lui faire confiance, dans ses actions ( il fait ce qu’il dit, et dit ce qu’il fait) mais aussi dans sa vision, dans son idéal ».

 

C’est en fait la réponse à la question « comment le leader peut-il faire adhérer les autres à sa vision, peut-il transmettre son idéal aux autres ? »

 

C’est la description du leadership transformationnel, avec comme point de départ l’éthique.

 

 

 

Rôle, contraintes, stratagèmes…

 

Si le leader n’évalue pas ce qui est bon pour le groupe, il ne va pas chercher à le faire évoluer, au lieu de partager une mission, il va cantonner tout le monde dans un rôle où chacun ressentira les contraintes : les opportunités ne sont alors plus saisies par les membres, ils chercheront seulement à atteindre le résultat escompté et à éviter les erreurs.

 

Le leader, quant à lui, utilisera des stratagèmes (la carotte/récompense et le bâton/correction) pour satisfaire ses désirs ; il « commandera » avec autorité, utilisant des permissions et des limitations, les constituants du « saboteur » : il a ainsi des prétextes pour sortir de son bureau, il n’a aucune vision.

 

C’est la description du leadership transactionnel.

 

« Ce n’est pas de mon ressort »

 

« J’ai fait mon job », « ce n’est pas de mon ressort », « je ne suis pas le seul dans l’histoire »….  Ce sont des prétextes et alibis qui vont permettre au pseudo-leader de rest

 

er dans son rôle attentiste. De telles déclarations sont la signature du leadership du « laissez-faire » qui n’est que prétextes et alibis pour éviter les responsabilités et renforcer le statu quo ; ce pseudo-leader n’est pas engagé dans le travail commun et il ne reconnaît pas le travail effectué.

 

Alors, quel leadership ?

 

Si le leadership du laisser-faire est à éviter pour tous les inconvénients que nous venons de voir, il n’est pas à bannir totalement : si les membres du groupe sont autonomes et très compétents dans une tâche donnée, en quelques cas limités, ce peut être une bonne chose.

 

De même, quand il y a besoin très ponctuellement sur un travail précis, d’augmenter le savoir-faire, le leadership transactionnel peut être utilisé : attention cependant à ne pas infantiliser les personnes.

 

Le leadership transformationnel est le plus pertinent dans la plupart des cas.

 

Ainsi il n’y a pas de cheminement qui partirait d’un mauvais vers un bon leadership : différentes circonstances demandent différents comportements, on peut utiliser plusieurs types de leadership dans une journée ou au même moment ; mixer, travailler et répéter les comportements de leader est essentiel au succès.

 

 

 

Il n’y a pas de relation d’obéissance entre les suiveurs et le leader

 

 

 

Un chef est-il un leader ?

 

Si le chef est un leader, il y a des résultats, des performances et l’équipe fonctionne.

 

Si le chef n’est pas un leader, il aura peur du leader qui se profilera… En tout cas l’équipe ne fonctionnera pas comme une équipe mais comme une somme d’individus.

 

Un bon manager est-il un leader ? Et un leader est-il un bon manager ? Non, un manager gère et c’est tout

 

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Le dysfonctionnement d’une équipe est dû aux manquements du leader…

 

Un exemple de leader ? John Fitzgerald Kennedy en 1962 lors de son discours qui a envoyé les hommes sur la lune, alors que la technologie n’existait pas encore !

 

Le leadership, c’est l’art de suggérer des comportements chez les autres, en les alignant sur la vision du leader.